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導讀
經過金蝶與陳春花老師團隊三年的深入研究，第一期課題成果《數字化加速度》于去年底面世，在這份研究成果中，我們探討了數字化時代下，工作方式、財務管理和人力資源管理的新變化。如何能夠真正激活組織？如何重構人力資源管理？本文為3月26日陳春花教授在北大國發院EMBA上的演講內容，特別推薦給您。面向數字化管理時代，我們與陳老師的第二期課題合作研究已經開始，在5月7日的蒼穹峰會上，陳老師將會發表最新研究洞見，敬請關注。文末有驚喜！
文章轉自《春暖花開》
原標題丨陳春花：數字化加速度下關于組織的 10 個改變
作作者丨陳春花
2020 年新冠疫情之后，數字化已經按下了快進鍵。今天很多組織在討論數字化轉型，每個人也都認同我們必須在數字技術背景環境下生活、學習、交流。
一方面，數字技術帶來諸多創新，商業模式的創新、產品和服務創新，給顧客帶來很多新價值體驗；另一方面，大家還是會有很多的不適應，大多數人們更習慣線下的工作方式。
談起數字化轉型，大家都感覺很艱難。這到底是為什么呢？作為管理研究學者，我和團隊一直致力于尋找數字技術創新背后的管理新規律。
01
“數字穿透”
讓組織獲得更大的價值空間
2017 年我和廖建文老師?起研究發現，數字技術對組織戰略影響巨大。我們發現，數字化技術說明組織構建了打造新顧客價值空間的能力。
傳統時代，組織在原有行業領域里，因為市場早已供大于求，差不多大家都在紅海中。當數字技術來了，組織就有可能不斷的突破行業壁壘，會出現新產業組合，像新零售，會出現跨領域的，像各種知識付費新物種、直播帶貨等。組織必須擁有很重要的能力就是“數字穿透”。
“數字穿透”技術支撐組織從原有供大于求的領域走到跨領域里，從而獲得新的顧客價值空間，實現了組織創造顧客價值的加速度。
新興的數字企業，大家稱為獨角獸的，以指數級增長，就是借助了數字技術，讓組織加速轉換到新顧客價值空間來。“數字穿透”技術還說明組織內外部產生協同效應，讓更多的員工接觸顧客、彼此系統、協同共生伙伴，共同參與到顧客價值創造的活動中來。
02
“技術穿透”
讓組織不再分前臺、后臺
傳統時代，在波特的價值鏈分析里說，產生顧客價值的活動是基本活動，幫助基本活動產生的叫做支持性活動，因為他沒有辦法直接產生顧客價值。所以人們習慣在組織里邊講支持活動就是后臺，前臺就是直接產生顧客價值創造的，后臺服務于前臺。
在數字技術背景之下，組織所有的活動都可以為顧客創造價值：
● 原來的基本活動本來就是直接給顧客創造價值的（我們稱之為價值活動）；
● 而原來的支持性活動（我們稱之為叫運營活動），也可以給顧客創造價值的；
● 在價值網上，組織完全可以跟產業伙伴之間去做價值創造（我們稱之為產業活動），也是可以給顧客創造價值。
所以，數字化時代，組織不再分前臺、后臺。
03
組織管理步入"激活-賦能式"
數字化帶來巨變 ，最大的變化是“人變了”。
日常生活中大家的體會很深，人交往的方式變了，在線交流更普遍；人獲取信息的來源變了，更大的信息來源是在線；管理最主要的對象是人，人變了，跟人相關的管理要素都跟著變了，管理就必然要跟著變：
首先，人所在的工作場景變了；
第二，人所在的組織形式變了；
第三，人所參與的業務和信息傳遞方式也變了；
第四，績效評價的模式也變了。
所以，企業價值貢獻方式、可持續發展方式，必然就都變了。
數字化帶來的不確定性，成為組織面對的常態。組織能否取得績效，不僅僅關乎內部，更多取決于外部因素，這就高度依賴組織成員的創造力。組織處在無限鏈接中，人機共生越來越多滲透到組織中。
新生代員工的出現、個體價值崛起、強個體跟組織之間關系的改變，打造駕馭不確定性的強大組織力，成為組織管理的核心指標。這就要求組織管理必力步入新模式，我們定義它為“激活－賦能式”。
04
"管理者無我"才能激活組織
很多管理者特別喜歡以控制－命令式來做組織管理，因為在這種組織管理模式之下，管理者自己很有權威性。
隨著?在組織中價值貢獻的變化、顧客對組織要求的變化，組織管理模式轉向服務－指導式，管理者通過服務和指導幫助下屬實現績效，組織成員成長讓管理者充滿成就感。
今天我們已經來到數字化時代，管理者的權威性在下降，管理者要以組織成員為中心，不能把自己看得太重要。激活賦能別人成長才是管理者最主要的目標。
隨著數字技術的不斷深化，組織發展的速度、為顧客創造價值的要求，對管理者自我變革的要求越來越高。
對管理者來說，控制－命令式的組織管理模式背后是權威性；服務－指導式的組織管理模式背后是成就感；激活－賦能式的組織管理模式背后是則是無我利他。
數字化轉型首先是對管理者的挑戰，只有管理者做到無組織才可能轉換管理模式， 才能實現人力資源管理創新、實現激活組織力的目標。
05
工作者取得成效的方式已改變
傳統時代，工作成效首先依賴個人的能力和意愿，然后在組織中明確崗位分工、明確具體任務。個體習慣去理解組織給他規劃的關鍵行為，在崗位上完成組織交給的具體任務。
我們會發現，個體取得工作成效的前提是崗位是固定的，組織對這個崗位的規劃、要求也比較明確。如果個體可以勝任，把工作任務完成了，就取得了工作成效。傳統時代，工作者的能力和意愿對取得工作成效最重要。
來到數字化時代，我們會發現，工作成效的影響因素，不再是企業自己的計劃和規劃的崗位。工作成效首先取決于工作者本身的創造力，其次取決于工作者能否跟別人協同工作；任務完成的質量，更大程度上是取決于工作者和利益相關者，包括同事、顧客、共生伙伴之間能否互動，從而找到三個新的價值空間。
傳統時代，組織要打造工作者的執行力。而數字化時代，工作者取得成效的關鍵，是依靠個體的創造力、協同他人工作的協作力、還有能不能理解變化和顧客價值創造之間關系的洞察力。所以，組織更需要工作者的創造力、協作力、洞察力。
傳統時代和數字化時代，影響工作者成效的三個核心因素，內涵變化見下表：
06
工作者亟需系統更新認知框架
傳統時代，工作者認知框架中，為顧客創造價值是工作任務的分解。
從人的視角上看，組織會給個體工作任務規劃，按照規劃去招聘、去培訓勝任力、績效考核，然后付給薪酬和福利。組織需要保護與個體之間的關系，稱其為勞動關系。組織與工作者之間，組織與顧客價值之間，其實就是工作任務的分派。
來到數字化時代，組織與顧客之間、與員工之間，不再是工作任務分派，實際上是數字化的工作者和數字化的企業，如何去共同創造?個數字化的顧客價值。
所以不再是工作任務分派，更強調的就是共同的價值目標。然后組織賦能工作者創造價值，最后再根據價值創造給予評價和分配。所以，彼此連接不是簡單的勞動關系或者薪酬與福利，而是?個價值共生與共享關系。
工作者認知框架如果沒有升級為新認知系統，工作者是不會取得工作成效的。
07
組織需要構建數字化工作方式
有?段時間大家常常講“組織中臺”，組織如果沒有構建數字化工作方式，這些時髦的詞恐怕并沒意義。商業的價值活動已經發生根本性變化，這就意味著組織必須得有?種全新的工作方式，去實現創造價值的加速度，讓組織從舊的價值空間到新的價值空間當中。
這種全新的工作方式，我們定義它為數字工作方式，本質上它是數字化時代最重要的組織力，決定了組織戰略實現速度和質量。
通過研究發現，實際上非常多的管理者，根本難點就是不適應數字化工作方式。這些管理者特別在意組織給自己什么崗位、給自己什么角色，給自己什么樣的資源，自己要管多少?。
在數字化工作方式中，管理者應該更關心自己有什么樣的賦能和資源、自己怎樣得到信任和授權，去做創新產生更多新的價值。應該更關心自己能不能跟更多?合作，這與以前完全不同的。
在傳統的工作方式當中，個體有固定的角色、固定的路徑，然后去承擔明確的任務。
在數字工作方式中，每個工作者都是價值共創者，是對工作新的結果、創造更大價值，這是數字化時代底層邏輯的變化。
在傳統工作方式與數字化工作方式中，工作者的內涵是完全不同，詳見下表：
08
數字化工作方式的四個新要素
傳統的組織管理離不開三個要素打造，分別是團隊、領導力、個體。同樣，數字化時代的組織管理也離不開團隊、領導力和個體的打造，我們一一對應，定義為：敏捷團隊、數字領導力、數字個體。
數字化時代的全新價值空間，是在技術穿透的條件下協同創造的，所以“數字工作系統（應用軟件）”就成為組織的必選項，是組織最重要的數字資產。
實現數字化工作方式，需要四個要素，分別是：數字化工作系統（軟件）、敏捷團隊、數字領導力、數字個體。
組織成員通過數字工作系統（應用軟件），與組織內外的伙伴互動、產生線上線下融合的高效行動，實現價值連接、協同、創造和分享契約，我們定義其為“敏捷團隊”。傳統時代，工作目標由管理者分配。數字化時代，敏捷團隊成員共同承諾目標。
傳統時代，領導力指激勵追隨的能力，團隊成員依賴領導者分配任務，數字領導力則強調團隊成員之間的主動協同、主動自我管理。
工作者通過數字工作系統（應用軟件）的賦能，實現從個體到數字個體的轉變，融合線上線下場景，創造更多的新價值；數字個體的思維模式需要徹底改變，不能再強調“分工”，而應以共生為理念。
我們發現，數字工作系統（應用軟件）是幫助組織建立敏捷團隊、賦能數字個體、升級數字領導力的必要保障。但組織的真正挑戰并不是技術，而是組織成員認知升級的行動、和重建組織運作機制的能力和行動。
數字工作方式的核心是智能協同，讓人更有價值、更有成效。
09
組織亟待重塑人力資源管理
人力資源的最早階段，叫做人事管理。人事管理的目的是怎么讓勞工穩定、提升個體效果。在組織結構上，比較典型的就是人事部和行政部。
隨著人對自身認知的提升，開始出現人力資源管理，人是社會人，不只是機器或者經濟工具。人力資源管理開始專業化，目的是尋找和激發員工更大的可能性。這階段的核心觀點是“人是組織最重要的資產”。也正因此，激活人就出現了瓶頸。
隨著時代的變遷，人更多展現出復雜性的一面，并且有自我，組織就要通過人力資源管理的手段，讓人和組織戰略目標之間達成共識，同時也讓人更有機會去自我實現。這階段組織發展的難題，就在于如何在組織和人之間尋求共同的成長空間。
今天到了戰略性人力資源管理階段，人力資源管理遇到巨大挑戰、復雜性更多。我們發現，人力資源領域發生了三個根本性的變化：
第一、人才的生態發生了根本性變化。新生代員工已成為主體，他們數字體驗豐富，稱之為叫數字原住民；機器人、人工智能步入職場，他們全部或部分替代了人類的工作。
第二、員工自己的價值定位也變得很復雜。在新的組織秩序下，特別是年輕?，他們可能不簡單的是為了賺錢，對于獲取意義和使命感這些有更高的欲望。個人與組織內部、客戶、組織外部之間，關系會被重塑。
第三、亟需重塑人力資源管理：數字化時代，組織活動的核心就是個人、組織、客戶之間的關系被重塑，彼此之間更多的形成?種協同共生關系。所以亟需重塑人力資源管理，讓人力資源管理能賦能個體、團隊與組織、激活各個主體協同創新，發揮集體智慧。
如果人力資源管理不能激活各主體，讓他們彼此協同價值創新、發揮集體的智慧，人力資源管理就成了組織戰略實現、可持續發展的關鍵瓶頸。這正是人力資源管理今天面臨的巨大挑戰。
傳統時代，人力資源管理提出以人為本，基本邏輯是以實現組織目標為核心。數字化時代，需要怎樣的人力資源管理，才能真正能激活人的價值和成效呢？這是我們研究的方向。
尤里奇曾提出，人力資源管理在組織當中擔任了四個重要的角色，分別是戰略合作伙伴、效率專家，員工的支持者、變革的推動者。我們圍繞這四個角色展開研究，驚訝的發現，數字技術之下人力資源管理的四個管理職責都有非常大的變化：
數字化時代組織有多主體性，包括個體、組織、顧客、產業伙伴、共生伙伴，人力資源管理只有面對多主體，組織才有可能去創造更多的共生價值。人力資源管理必須要有戰略導向、還要能真正多維賦能管理、 同時要建立契約鏈接的機制，促進多主體之間產生合作協同，轉向以價值貢獻來做評價/分享的分配機制。
以華為為例，我們來理解人力資源管理協同組織戰略的重要性。
華為第?個階段的戰略是活下去，那時候人力資源就是人事管理和有效招聘，找到奮斗者、活下去。
華為第二個階段已經有能力，戰略升級為增長規范。因為要增長和規范，所以人力資源管理就開始要打造系統來支撐。
華為第三階段戰略定位在全球化和超越，人力資源管理就要搭建全球的人力資源體系。
現在的華為戰略是引領、是超越自我。所以華為人力資源管理在三?柱探索當中，人力資源管理得有能力成為業務伙伴，要有人力資源專家中心，要把人力資源的共享服務中心搭建起來。
以下是北大國發院研究團隊和金蝶軟件聯合調查報告的摘要，給大家提供?些人力資源管理重塑的方向：
調查顯示，人力資源管理中數字化轉型最為重要的戰略性工作前三項是：
1） 提升人力資源參與戰略的規劃水平
2） 提升組織數字化運營及設計的水平
3） 賦能員工、為員工提供高價值的創造性工作
調查顯示，數字技術出現，人力資源應該重點考慮的問題：
1） 在有效應用人工智能或機器過程中，員工需要具備的技能（82%）
2） 人、機器智能技術的搭配方式（73%）
3） 組織內何種任務和活動可自動化（62%）
4） 選擇應用何種技術（41%）
調查顯示，新技術出現，員工所具備的重點技能發生了很大變化：
1） 技術技能占 72.4%
2） 社交技能占 69.6%
3） 認知技能占 69.4%
4） 感知技能占 60.6%
5） 精神運動能力占 49.8%
6） 技工技能占 38.2%
7） 體能 30.6%。
10
OKRE
目標與關鍵結果及賦能法
傳統時代的組織經營環境相對是穩定的，績效目標是明確的，任務也是明確的，KPI 管理方法是有效的績效考核方法。但在數字化時代，充滿不確定性，績效考核就開始轉用 OKR 管理方法，它更關注如何實現目標，如何衡量關鍵結果，優勢是讓組織更聚焦、更加時刻響應外部變化。
OKR 管理方法最大的優勢就是可以跟外部環境互動、確保員工共同工作、集中精力在具體目標上，并可衡量其精準貢獻。
OKR 被很多行業領先采用，成為面對不確定性的績效管理方法。我們發現，如果僅僅討論 OKR ，還不太容易實現，我們就給了?個幫助，叫做“OKRE，目標與關鍵結果及賦能法”。
OKRE 強調通過對個體和團隊進行賦能，來實現關鍵目標和結果。OKRE 有四個核心特點：
1) 關注個體需求成長或目標、組織目標之間的融合，構建融合的目標價值體系；
2) 明確關鍵結果和目標實現路徑或結構體系；
3) 關注數字技術框架支持與組織結構支撐；
4) 關注外部環境調整，OKRE 可以根據外部環境變化進行調整。
相比OKR 管理方法，OKRE 多了賦能實現的路徑，用生態共享的平臺、生態業務伙伴、戰略指導委員會、或者整合服務中心，就可以從多種角度去做賦能。
OKRE 管理方法，能更好的幫助人力資源管理回歸本質，即做好人與組織的價值經營。
備案號滬ICP備16054018號-1 
